案例简介

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    一、项目综述
        2009年远景与双沟战略合作,经过一年多的系统服务帮助企业明确战略方向,导入密集化战略,通过产品密集化实现企业产品运作系统推进;通过渠道密集化明确并简化了操作思路,培育了一批优秀的区域市场,并建立区域样板市场;通过组织密集化操作策略实现战略落地促进企业内部系统和组织的完善。最终帮助企业实现销售额从2008年的15亿到2010年近40亿左右的快速增长。在此过程中远景咨询实现了对于二线名酒从企业战略到内部管理,直至市场运作的全方位服务,充分体现了远景咨询在名酒扩张服务过程中的价值。
     
        二、项目背景
        作为苏酒群落中的绩优板块,双沟经过2005——2008年一系列变革,已经构建了良好的组织构架,扩充了产品线,补充了新鲜血液,磨练了一支优秀的团队,全国范围内的网络建设已经铺开,基础设施建设已经十分良好。洋河、双沟、今世缘已经成为领跑苏酒的三驾马车。2008年,洋河的销售额37.4亿,而双沟和今世缘都在15个亿左右。夯实内功的,显然不满足于眼前的成绩,他们有跟大的扩张野心。于是,2009年初,远景咨询入驻双沟,开始了双方的战略合作。
        
        三、核心策略及目标
        接手双沟之初,远景从行业、企业和市场三个层面进行了缜密的分析和研究,并根据企业现状和愿景,制定出现阶段最能适应双沟快速发展的战略目标。
        眼下正是二线白酒全国化的关键时期,要想在全国化进程中领先一步,同属二线名酒企业的双沟,既要实现市场横向扩张,也要实现企业内部扩张。而当前苏酒的格局,洋河远远跑在了前面,位居第二三名的今世缘和双沟业绩不相上下。
        鉴于全国和区域市场格局,双方确定了新的战略目标:快速追赶洋河,甩开今世缘,快速拓展全国市场,实现销售上扬。
        通过对苏酒另外两强的分析,双沟推出既有针对性,又具差异化的“密集化”战略,即:产品线密集化,渠道密集化和组织密集化。通过产品线的密集化,实现对市场的全方位占有和覆盖,通过建立在产品密集化之上的渠道密集化,充分整合优势经销商,形成真正的厂商资源互补,通过组织密集化,将决策权下沉到以省、地县为单位的办事处,提高市场反应速度和决策能力。
        差异化的市场策略和群狼战略般的产品和渠道模式,让双沟很快获得良好的市场增量,并于当年部分实现了战略目标。
     
        四、策略详析
        所谓密集化策略,是从三个层面入手,即产品线密集化组合,渠道密集化组合,组织密集化组合入手,通过产品和渠道的配合,形成一个产品线与渠道矩阵组合(可用一个坐标来表现,一边是经销商,渠道体系,一边是产品线,子品牌体系),同时,通过决策权密集化来保障产品和渠道的运作。
        此密集化战略,创造了从产品、渠道和组织机构全面高密度,高关注度和快速反应的良性磁场。
     
        产品线密集化
        产品线的密集化实际上是重新梳理和构建了双沟的产品组合战略。
         双沟拥有清晰的产品线,高端有苏酒,中高端有珍宝坊和青花瓷,中低端有双沟柔和,此四大核心品牌之外,还有大批子品牌和买断品牌。根据密集化产品策略,远景帮助双沟重新梳理产品线,提出2+N的产品结构,即以中高档品牌珍宝坊、中档品牌双沟柔和作为两大核心品牌,重抓中高端和中端市场,同时加上N个策略性品牌的补充和配合,比如高端市场有苏酒坐阵,中高端市场青花瓷作补充,再加上根据不同的区域市场开发产品线和买断品牌,在产品上形成群狼战术。
        为什么要双品牌运作?为什么会选择珍宝坊+双沟柔和组合?
        对此,远景营销董事长司圣国的解释是:“在二线名酒全国化过程中,单品牌运作会有局限,比如向上向下延伸不够等问题,而多品牌运作又不便于管理。我们充分考虑到全国市场差异化的问题,用珍宝坊和柔和同时发力,尽量满足不同市场消费水平,基于市场的需要灵活确定战略产品。比如珍宝坊在江苏只能算是中档酒,但到河南就变成中高档酒,此时柔和就可以作为中档酒上位。同时,双品牌运行也利于渠道组合,能更好的丰富和完善经销商的终端网络。2+N的产品战略,既保证单品快速突破,又保证组合拳。”
     
        渠道密集化
        双沟敢于对经销商进行资源投入。以前双沟也是依靠产品组合布局经销商,比如珍宝坊加柔和,青花瓷加其他中档酒,苏酒和其他高档品牌,几大品牌分别招商,自然形成不同的经销商阵营,这是厂家主导形成的格局。根据新的产品密集化策略,远景帮助双沟进一步推进市场覆盖的密集化,缩短了渠道长度。
        不同产品推行不同的招商模式,比如中高档,强调直分销,终端突破,资源聚焦的方式,珍宝坊和双沟柔和两大核心品牌,分两条线选择核心的经销商,同时匹配防护性的中高档品牌;中低端产品,依托经销商渠道进行深度分销,逐步推行渠道下沉,一个县设立一个代理商。江苏省内,百元以下产品已经沉到县级市场,几十元的产品下沉到乡镇。这种横向的渠道密集,既缩短了渠道长度,又实现了区域市场的全线覆盖。
        密集型的渠道策略,让双沟的经销商队伍迅速壮大,已经扩张到超过1000家。 
        不仅要组建庞大的渠道系统,而且要保证组建的是一支优秀的经销商队伍。据远景咨询董事长司圣国称:“我们充分利用优势的产品组合,尤其是核心品牌的组合,将区域市场前五位或前三位强势经销商编织进我们渠道网络,经销商和厂家捆绑在一起,攻击力是很强的。”为了找到优秀经销商资源,双沟的招商政策是灵活多变的,如果地级市场没有强势的经销商,双沟直接沉到县级市场。有的地级经销商在地级市沉不下去,就在下面设立特约经销商,因地制宜产生了很多不同的经销商组合。
        这种基于产品密集化的渠道策略,既充分考虑了经销商的市场建设和网络保护,又保证同一个市场有不同经销商交叉覆盖。
        
        组织密集化
        为了保证市场高效运行,双沟首当其冲的是推行组织的密集化。远景刚开始运作双沟项目,首先做的是组织和决策下沉的变革,并同步引进了办公体系电子化流程。
        组织密集化实际上就是将组织结构和绩效考核下沉,通过组织结构和绩效考核的下沉,保证整个决策体系的下沉,从而实现市场的快速反应。
        在全国设立几个大区,大区下面设立办事处,省内一个地区设立一个办事处,省外分两步走,先以省级市场为单位设办事处,然后再以地区为单位,一个或几个地区设立一个办事处。从总部到大区到办事处,实现组织架构扁平化。
        组织构架扁平化后,双沟将组织决策的堡垒往前移,全线以办事处为作战单位和决策单位,除了品牌决策集中在总部外,渠道决策、市场竞争决策、推广决策等全部下放到办事处。通过大预算和电子化的决策系统,来保证决策下沉而不混乱。通过这套系统,省内省外办事处市场投入,资源控制,经销商组合,市场推广策略,都能快速实现,从而保证非常强大的市场攻击力。
        为配合决策权前移的实施,双沟推行了预算式营销和限时回复规定制度,办事处在年初就知道自己全年的规划和大预算,比如全年在买店方面资金投入预算,在促销预算等,年初就已经十分清楚。各个办事处在这个范围内,按照当地市场情况上报执行方案,大区审核后上报总部审批。为了保证决策的高效性,双沟有一个48小时回复时限,大区、总部无论是推翻还是批准办事处的决策,必须在48小时内回复,超过48小时,办事处就视为决策通过。
        为了让组织发挥更大的效率,双沟还推行绩效考核的下沉。双沟制定了灵活机动的考核,双沟目前处在高速扩张阶段,因此将销量考核作为第一导向,总部确定统一的考核思路之后,各大区根据每一个市场制定具体的考核方案,根据不同的市场性质,不同的增长规模,确定与之相应的考核机制,让销售人员快速的投入市场中去。
     
        五、项目成效
        远景和双沟的合作非常顺畅,推进速度极快,年增长10亿的业绩,是市场给出的最好回答。梳理在这组战略合作中,远景给双沟带来了什么?司圣国说:“对于基础已经很好的,处于高成长阶段的双沟而言,我们的介入,相当于汽车的涡轮增压作用,增加了双沟发展的加速度,带来的是锦上添花的效果。”
        远景给双沟带来了如下变化:
        一、明确了战略方向。双沟已经做了很好的积累,但战略方向不清晰。将正确的战略导入双沟,推动了双沟战略方向的明确化,是远景做的最关键的工作。
        二、帮助双沟理清并简化了操作思路。通过对内部优势和外在环境的合理分析,制定出组织决策下沉、产品网络密集化,让企业更加轻装上阵,保证其追赶洋河的大目标。
        三、实现了企业销量快速增长,内部系统和组织的完善,保证了企业系统完善。
        四、扶持了一批优秀的区域市场,做了一些区域样板市场。比如在洋河控制力非常强的南京市场,将销售额从三四千万提升一个多亿。在盐城,南通、徐州等市场,双沟珍宝坊已经走在前面,与洋河形成对垒之势。
        五、提供了全国化扩张的战略支持,比如苏皖联动,板块化扩张等。